1993年，21岁的Berhane Abraha的女朋友在印度浦那打碎了她的眼镜。他们都在这个城市学习，Berhane在他获得商业管理资格的最后一年。他联系了班上一个做光学副业的朋友，只花了10美元就找到了替代品。回到家乡埃塞俄比亚在美国，同样的产品售价接近200美元。“差距很大。我突然意识到，这可能是一门伟大的生意。”

在最后一个学期，他用仅有的200美元购买了一些股票。回到家后，他以1000多美元的价格卖掉了它。

“剩下的都是历史了，”伯翰说。今天，太阳光学在全国拥有20多家特许经营网点，他们进行视力测试，并向公众销售镜框和镜片。它还有三个生产实验室，可以将进口镜片转换成这些网点、医院、眼科诊所、非政府组织和其他私人光学商店所需的确切处方。1997年，他将自己51%的股份出售给总部位于法国、设计、制造和销售矫正或保护视力镜片的国际公司伊视路国际(Essilor International)，引入了战略合作伙伴。

把握好时机

“有时候，时间对你有利，”伯翰在谈到让他的公司成长起来的商业环境时说。

当他学成归来时，埃塞俄比亚正在摆脱共产主义。

他回忆道:“当时安排进口是最简单的事情，因为不存在官僚主义问题。”与大多数正在废除共产主义政权的国家一样，由于经济没有像开放市场那样运作，商品严重短缺。

他补充称:“市场非常‘饥渴’，因此除了没有进口限制外，销售也没有构成问题。”

不到一年，他就开了自己的第一家面向顾客的商店。伯翰承认，由于资金有限，这家店相当“简陋简陋”。这家商店位于亚的斯亚贝巴，对面是一家专营眼科护理的政府医疗机构。

就在第二年，也就是1995年，他开了第二家门店，这一次，他将门店的布局和设置与他在印度看到的更现代的眼镜店相匹配。Berhane从印度进口他需要的产品，先是从他在浦那的朋友那里进口，然后从孟买的批发商那里进口。Berhane与这些批发商建立了稳固的关系，最终这些批发商为他提供了信贷服务。这样就可以在国内扩张。

1996年，Berhane关闭了第一家店，开设了另一家现代化的直营店;这一次专注于大力建立太阳光学品牌，并为未来的特许经营铺平道路。

1997年，他开始了第一个实验室。

实验室绝对是成长的杠杆。“当你进口镜头时，限制是由于范围太广，很难储备所有的选择。有了实验室，我们可以导入有限的范围，并将其转换为客户的确切要求。”

Berhane认为，太阳光学在市场上建立了信任，因为它可以提供以前在该国无法获得的处方精度，客户经常被迫接受与他们所需的差异幅度的处方。

巨大的潜在市场

Berhane解释说，埃塞俄比亚有1.1亿多人口，但只有250家光学眼镜店。这相当于每间店有44万人。“刚开始的时候，这里只有13个销售点和一个光学车间;后者是东德共产党政府送给我们的礼物。”

市场潜力是不可思议的，但由于缺乏训练有素和合格的验光师和眼科医生而受到阻碍。据伯翰说，当时只有三名训练有素的验光师。

“这个行业的人力资源是早期最大的挑战之一。你可以拥有最大的市场，但如果没有足够的验光师来开处方和服务市场，我们就卖不出去。”

随后，太阳光学与国际奥比斯(ORBIS International)和海外视力援助组织(Vision Aid Overseas)等非营利组织一起参与了一项倡议，协助建立培训设施，解决短缺问题。今天，有两所学校，一所在冈达尔大学，另一所在哈瓦萨大学。太阳光学在经济上支持部分学生，并在毕业后提供在职培训。该公司还与受训者合作提供外展眼营。

Berhane说:“我们现在在全国有500多名验光师，为政府医院、私人诊所，当然还有太阳光学商店提供支持。”

潜在市场的规模也是与依视路达成交易的原因，成为依视路网络的一部分，反过来给太阳光学带来了相当大的利益。在1997年的交易之前，Berhane只从印度进口库存，偶尔从中国进口机械。现在，太阳光学通过其中央采购部门和分销网络，可以获得依视路在全球范围内获得的优惠价格。

本来会发生什么

Berhane来自一个经营各种业务的企业家家庭。除了Sun Optics，他还在三年前开始以Majestic furniture品牌制造家具。他仍然在想，如果他在政府转型时更多地利用这些早期机会，他还能取得多少成就。

他承认:“我有时会后悔没有一开始就做得更多。”“当我开始创业时，有很多机会。银行都在求我们收钱。但现在机会正在缩小。”土地价格昂贵，已达到“纽约水平”。融资困难，官僚主义导致出口困难，流动资金稀缺。

“如果我能重来一次，我会借更多的贷款，买更多的土地。我专注于光学，并取得了巨大的成功，但如果我更有创新精神，我今天本可以拥有更多的业务，”伯汉说。

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