本文节选自《非洲隐形冠军》一书，略有编辑开云体育app下载手机版官网克利奥帕特拉医院集团案例研究．开云体育app下载手机版官网非洲隐形冠军是由非洲远见集团、DEG和非洲开发银行发起的一项倡议。

在不到十年的时间里，通过收购现有的医院并签署管理协议，克利奥帕特拉医院集团已成为埃及最大的私人医疗保健公司之一。在这篇文章中，我们研究了使克利奥帕特拉在该领域建立重要地位的战略和战术。

埃及艳后医院集团成立于2014年，其战略是建立一个制度化和一体化的医院医疗保健通过整合传统设施和提高非常分散的私营部门的效率和能力来整合集团，这些私营部门曾经由个人医生，商人等人控制和拥有。

那时埃及没有这样的医疗保健公司，克利奥帕特拉从一些国家强大的制度化医疗保健参与者那里获得了灵感，比如南非开云体育app下载手机版官网美国、土耳其、阿联酋和其他海湾国家。

2014年，该集团收购了两家备受推崇的家族企业埃及艳后医院(Cleopatra Hospital)和开罗专科医院(Cairo specialty Hospital)，奠定了集团战略的基础。在接下来的几年里，该集团继续通过各种方式扩大其投资组合，包括完全所有权、多数股权和长期管理或特许协议。其中包括2015年的Nile Badrawi医院，2016年的Al Shorouk医院，2019年的El Katib和Queens医院，2020年的Bedaya(生育解决方案)医院，以及最近的2022年的Sky和Haven医院。

埃及艳后还开办了两家连锁综合诊所，马贾拉综合诊所和新开罗综合诊所，提供比传统诊所更广泛的医疗服务。Majarrah有11个网点，而新开罗提供18个，辅以克利奥帕特拉品牌的药店。

克利奥帕特拉计划的核心是六项行动战略:

• 改善和规范服务质素;
• 整合其新的和现有的设施，以提高效率和取得协同效应;
• 提高利用率，优化和增长现有的能力和能力;
• 继续扩大地域范围和转介渠道;
• 通过引入最新的医疗和非医疗技术，并在整个过程中利用数字化，开拓新的高潜力服务产品和业务线;
• 发展一站式医疗服务的概念及卓越医疗中心的模式。

中央集权

对克利奥帕特拉的战略至关重要的是在总部层面建立一个强大的集中式非医疗管理和运营结构，包括战略和增长、服务交付、业务规划、供应链、信息技术、商业、收入周期管理和财务团队。

在2016年在埃及证券交易所上市之前，克利奥帕特拉带来了关键职位的关键技能，包括投资者关系和商业战略、数字转型和人力资源等。多年来，该集团成功培养了具有独特和高度专业化技能的专业人员，这些技能以前在医疗保健领域是不存在的。

克利奥帕特拉很早就招募了一批高管，他们在各自的领域拥有丰富的经验。该团队包括现任首席执行官Ahmed Ezz El Din博士;Hassan Fikry先生，现任集团公司战略和业务运营执行董事(他最初在公司内部担任业务分析经理);现任集团首席信息官Amr Alashkar博士;以及集团首席人力资源官Marwa El Abassiry女士。所有这些人都是克利奥帕特拉旅程的一部分。对于最初的团队来说，在第一家将这一领域制度化的公司工作，被视为一项真正的挑战，也是一项有价值的社会倡议和目标。

这种集中化方法使克利奥帕特拉能够无缝地将医疗设施安装到其网络上，确保业务的医疗部分拥有必要的支持、愿景和商业头脑，以及清晰、高效并适应持续关注增长的系统和流程。

这还得益于Clinisys，这是埃及首个完全集成集团医疗保健医院信息系统(HIS)和企业资源规划系统(ERP)的同类系统，可以实时准确测量和监控整个业务的关键数据。

通过管理协议实现增长

由于埃及艳后已经合并了开罗大多数主要的传统私立医院，可供购买的大型运营设施数量大大减少。然而，与其他机构合作的机会仍然存在。一些设施由财团、政府实体和大公司拥有或管理，这些公司不从事医疗保健管理业务，但为其员工建造了医院。通常，这些设施的所有者希望保留资产的所有权，同时提高其效率和绩效水平，以满足其员工的需求，并有助于解决埃及目前医院床位短缺的问题。

这些管理合同可以采取各种形式，如收入分享协议，如与天空医院签订的25年合同，以及纯租赁协议，如与港湾医院签订的18年用益权协议。这些合同使克利奥帕特拉能够根据其标准和政策全权管理这些设施，并将其财务业绩纳入集团的综合数据。通过与Sky和Haven医院的协议，埃及艳后将自己定位为该行业这种增长形式的先驱。

人才的保留与发展

医疗保健行业的主要挑战之一是高员工流动率，人们经常在医疗保健集团和医院之间切换，这不仅仅是克利奥帕特拉面临的挑战。克利奥帕特拉发现，员工离职往往是因为薪酬、自我发展机会和职业发展方面的问题。为了解决这些问题，该集团创建了一个清晰的组织结构，其工作概况和薪酬反映的是职位，而不是人。

员工也有机会在医院之间流动，有晋升和培训的可能。此外，所有的职位在发布到集团外部之前都在内部共享，优先考虑内部人才的发展。克利奥帕特拉还为所有层次的业务制定了一系列培训计划，包括医疗和非医疗计划，以确保持续的技能提升。

在外部招聘方面，克利奥帕特拉制定了一套招聘流程，包括三个面试程序，一个是人力资源面试，另一个是与特定职位相关的技术经理面试。对于管理和监督职位，集团设有评估中心，让候选人进行案例研究和反映现实场景的角色扮演练习，以确保他们非常适合该职位和未来的发展。

由于这些努力，克利奥帕特拉大幅减少了员工流失率，估计人才招聘成功率为80%。

挑战与机遇

有许多医疗保健集团已经建立或扩大了他们在埃及的服务，成为埃及艳后的竞争对手。这些包括:

• Elaj集团成立于1994年，专注于总部位于沙特阿拉伯和埃及的慢性病护理服务。它已经在中东和北非地区的医疗保健部门建立了业务，拥有一些医疗中心和医院，尽管这些中心和医院不是一体化的，在规模和覆盖面上都无法与之相比。
• Seha医疗保健成立于2015年，由两家医院和开罗各地的多家综合诊所组成。
• Alameda集团成立于1999年，是一个由四家医院组成的集团，这些医院在开罗很有名，但没有被整合。他们是埃及仅次于克利奥帕特拉的第二大医疗机构。

该国的机会如此之多，每个人都有一个空间，但进入壁垒很高，特别是由于可供收购的大型运营设施有限。真正进入市场的唯一途径是通过绿地和棕地项目。同时，以目前埃及宏观经济前景，埃镑持续贬值，以及对以美元为主的医疗设备的高度依赖，投资成本将难以在合理的回报范围内收回。因此，管理/特许合同是将相当规模的设施合并到一个实体下的主要手段。成功记录和强大的行业人脉是达成此类交易的一些主要标准。

除了竞争对手带来的挑战，克利奥帕特拉作为一家医疗集团的全面性既是挑战，也是机遇。我们面临的挑战是继续保持足够的灵活性，扩展到专科领域，无论是医院服务、诊断、药品、试管婴儿等，同时又不丧失其特性、服务质量或综合和集中管理方法的有效性。

在他的文章中，深入了解埃及的医疗保健部门Omnia Health的Mansoor Ahmed详细介绍了埃及的广泛市场机会，包括:

• 专注于日托手术
• 长期护理/康复
• 初级护理
• 化验及诊断中心
• 医疗旅游
• 美容美容
• 健康驱动的健康度假村/第二家园开发
• 医疗保健/医疗城市和公园

当审视克利奥帕特拉自9年前成立以来的发展轨迹，以及在整个医疗保健价值链上建立自己的同时，向各个细分市场提供医疗保健服务的战略时，该集团似乎处于有利地位，可以利用当前和未来的市场机会。考虑到埃及卫生部即将启动的公私伙伴关系模式，这一点尤其如此，该模式包括一个综合保险制度，改善制药业，扩大综合医院的覆盖范围和可及性。